这是一项总价值超过350亿元的旅游业央企整合。今年6月22日，国务院国资委企业改革局刘东升局长代表国务院国资委到中国中旅正式宣布，经国务院批准，同意中国中旅并入港中旅成为其全资子企业，港中旅按照管资产和管人、管事相结合的原则依法对中国中旅履行出资人职责。由于同属央企，此次并入采用无偿划拨形式，并不涉及资产买卖。至此，一艘寄托了无数人梦想的中国旅游业“航母”终于在技术层面得以实现。

　　而对于原本便在内地及境外发展得有声有色的两家企业之联姻，业界除了用“五年努力一朝成”来表示庆贺外，更流露出了对其未来发展的期待。这如北京一位资深业界人士所言，港中旅集团与中国中旅集团的合并，绝不仅仅是两个企业如何放下成见融为一体的问题，它注定将成为中国旅游业主体环节大整合的标志性事件，并可能为后续一系列产业整合立下示范。

　　■记者观察

　　港中旅面临赢利难题

　　中国旅行社业有个怪现状，不知名的小型旅行社活得相当滋润，而大型旅行社则赢利艰难。原因很简单，一家小型旅行社的所有工作人员加在一起甚至不足5人，虽然接团的价格低得离谱，但经过各种擦边球的变幻渠道，其利润率并不低。而一家大型旅行社人员多、程序多、操作相对规范，每份羹的代价更高，瓜分人数更多，利润率往往只有2％左右。因此，不少大旅行社就陷入了悖论，一方面想扩张业务网点加大采购能力，另一方面又担心被规模所累。

　　联想到去年的港中旅股份的年度报告数据，其在旅游及休闲业务营业额同比增长37.6％的情况下，利润却大幅减少47.5％，并拖累公司总利润下跌18.8％，原因就在于港中旅对海泉湾及芒果网的巨额投入。从目前的情况看，这两家被给予厚望的企业仍尚未体现出告别“烧钱”的迹象。从这个角度来说，庞大的新港中旅任务不轻，吃进了好草，如何挤出好奶？

　　酝酿六年的合并

　　中旅集团的加盟让港中旅实力大增：总资产从320亿元增加到350亿元，销售收入将由今年预算的260亿元调增到290亿元。

　　已有80年历史的港中旅是中国最大的旅游集团。中旅集团是在中国旅行社总社的基础上于1990年组建的，中国旅行社总社原名华侨旅行服务社，是新中国第一家旅游机构，成立初期和港中旅一样，都由原国务院侨办管理。

　　“港中旅和中旅集团本是‘同根生’，企业文化接近，为应对国际国内旅游市场激烈的竞争而走到一起。”港中旅董事长张学武表示，两家企业的共同目标是将整合后的港中旅旅游主业打造成“中国第一、亚洲前茅、世界一流”，成为走向国际的“旅游航母”。

　　早在2002年前后，急于开拓内地市场的港中旅和寻求跨越式发展的中旅集团就有意进行重组，并曾探讨过多种方案，包括港中旅斥资20亿元收购中旅集团，或者两家公司合资成立新的旅游公司。不过当时国资委对旅游行业的央企重组尚未形成明确方案，于2004年叫停了两家公司的重组谈判。

　　2003年开始，国资委着手对旅游业的央企进行战略性重组，将中旅集团与中国旅游商贸服务总公司重组为新的中国中旅集团，将招商局集团旗下的2.26亿元旅游资产划转给港中旅。随后，港中旅和中旅集团的进一步重组进入国资委高层的视野。

　　由于港中旅资产实力明显强于中旅集团，同时富有国际化经验，在此次重组中占据了优势地位。业内人士认为行政划转的方式更为简单易行，有利于保持网络完整和业务稳定。

　　争夺“中旅系”

　　由于原先同属国务院侨办管理企业，不少人将5年来港中旅集团与中旅集团的关系戏称为从“父子”到“兄弟”，再到“儿子反并父亲”。而在这宗诡异的家谱演绎中，对势力强弱起决定作用的是双方在旅行社业的利益博弈。

　　据了解，全国曾有200多家中旅品牌旅行社，但由于历史关系，大家只是松散地共同使用“中旅”品牌，并没有直接的资产关系。于是，从2000年起中旅集团和港中旅便竞相采取多种形式争夺“中旅系”旅行社。

　　从2000年末至2002年不足2年时间，中旅总社相继完成对河北、大连、内蒙古、江苏、湖北、广西中旅社等国内13家旅行社的并购重组。同时在境外对瑞典中国旅行社完成整体收购，并与德国TUI旅游集团就在北京设立合资旅行社达成初步协议。

　　而港中旅亦不甘示弱。港中旅国际前董事总经理沈主英曾于2002年表示，公司将采取多种形式并购内地旅行社，使其旅游网络遍布中国各重点旅游城市。双方最为激烈的争夺体现在2004年对上海中旅的争夺。港中旅将已经谈判至一半的中国中旅并购上海中旅计划横刀拦下，致使中国中旅只得另建上海东方旅行社来进行在沪业务。

　　2006年，中国中旅推出品牌加盟特许经营方式收编地方中旅队伍，并成功吸纳36家加盟旅行社。而港中旅则获得国资委无偿划拨，将招商国旅20多家旅行社纳入麾下。目前，中国中旅已经形成了以北京为中心，控股参股数十家国内各主要旅游城市及口岸中旅社的网络。港中旅在内地则拥有北京港中旅国际旅行社、招商旅游总公司等28家全资、控股旅行社，建立了以北京为中心，辐射内地主要省市的旅游网络。但双方总资产则差距明显，2006年底，港中旅的资产总额将近300亿元，中国中旅仅及其十分之一。

　　中国中旅、港中旅资源互补

　　按照国资委企业改革局刘东升局长在合并获批发布会上的表述，“两家重组后，实现两个企业在境内外旅游资源的整合和信息共享，达到1+1〉2的效果，有利于提升品牌形象和价值，创造具有国际竞争力的旅游品牌，从而加快实现打造中国旅游业的‘航空母舰’”。而从中国中旅及港中旅的资产结构和国资委的战略意图上，亦可窥视出方案的些许方向。一位中旅系人士称，合并同类项将是双方整合的最可能选择的道路。

　　据了解，目前港中旅集团旅游业务占到集团总资产的一半，是集团发展的主营业务，分为旅行社、酒店、景区、在线旅游、商贸运输五大板块。其中，港中旅集团控股的香港中旅国际投资有限公司是集团发展旅游主业的旗舰公司，旗下拥有的香港中国旅行社是香港规模最大的旅行社，在内地设有28家旅行社，在香港、澳门设有43间分社，并在北美洲、欧洲、亚洲和大洋洲等洲的12个国家和地区设有20间海外分社。形成了以香港为基地，香港、内地、海外“三位一体”的旅游发展网络。

　　而中国中旅方面，2005年与中国旅游商贸服务总公司成功实现合并重组的基础上，强化了中国中旅旗下中国旅行社总社、中旅饭店总公司、中旅景区投资公司、中国旅游商贸服务总公司四大核心子企业的发展格局。其中，始建于1949年11月的中国旅行社总社目前年经营收入数十亿元，利润数千万元，是中国最大的旅行社之一，在去年的双百强旅行社中排名第5位。

　　中旅系理事成员相关负责人表示，港中旅主境外，中国中旅主境内，双方的资源互补性很强，具备形成“1+1>2”的先天优势。同时，双方的板块划分非常相似，不排除先从港中旅股份中拆分出旅行社外资产后，与中国中旅集团合并同类资产后再进行单独板块上市的可能性。或者，港中旅也可能吸纳中旅部分潜力看好板块，将资产注入到现有上市公司中。

　　据了解，除旅行社业务外，港中旅在景区方面已具备相当规模，并且主要景区资源均位于内地，包括深圳“世界之窗”、“锦绣中华”、“中国民俗文化村”及珠海海泉湾度假城。而中旅景区投资公司则以稀缺性景观资源及旅游度假村投资为主，目前已拥有5家控股及参股企业。酒店板块方面，中国中旅接手中石化酒店板块事宜日前有消息称已基本敲定，后者无偿划拨及协议转让的酒店数量可能过百家，其中包括位于北京、天津、山东等地的高星级酒店。此役完成后，中国中旅酒店板块实力将大大增强。

　　整合难题

　　据了解，中国旅游业的国资重组缘于2004年开始的央企主辅分离、精干主业的改革。当年，国旅总社与中免总公司合并组建国旅集团，中旅集团则与中国旅游商贸服务总公司实现重组；2006年，港中旅收编招商国旅，加上此次港中旅合并中国中旅，整个旅游业向大型旅游企业为主导，小型旅行社辅助的趋势日益明显。

　　对于合并后的旅游航母，港中旅同样表露出了雄心壮志。港中旅董事长张学武强调，中国中旅和港中旅合并后将结合中国中旅原有的战略发展规划，对港中旅的“十一五”规划进行全面修订。到2010年，港中旅将初步完成十个左右面向全国的休闲度假目的地的战略布局，成为中国最大的景区、度假区经营集团和最大的旅游产品批发商，成为中国旅游业服务链条最完整、服务品质优良、核心竞争力最强、品牌价值最高并真正实行国际化经营的现代旅游企业集团。

　　但由于港中旅和中国中旅同属老牌央企，人员数量多，历史负担重，单单港中旅便有超过3万员工，因而双方合并后的另一个敏感问题便在于机构和人员设置。对此，李庚认为，如果以二者原有业务计算，合并后必然带来一番人事精简。但若可在合并后开辟新的业务种类，进行原有业务延伸，人事问题便迎刃而解。李庚举例称，中国中旅在内地有非常庞大的采购能力，港中旅在海外的优势则非常明显，双方可以借助港中旅现有的芒果网，实现双方采购资源共享，同时也可以开辟出新的业务元素，逐渐走出微利的、竞争激烈的传统旅行社“红海”。此外，奥运会和世博会将是双方，也是整个中国旅游业发展的最佳契机，港中旅与中国中旅的合并可谓正逢其时，双方应该利用规模优势组织更多客源，开发更多旅游产品，如与商业的结合，与现代服务业的结合等。

　　本版撰文：本报记者 董辉